Um Programa é uma organização temporária, sendo assim, deve possuir uma estrutura organizacional clara, com papéis e responsabilidades definidos. Imagine a sua empresa sem papéis e responsabilidades definidos. Conseguiu imaginar? Duvido.

Sendo assim, em todos os programa deverá existir uma espécie de “Santíssima Trindade”: O Diretor do Programa, o Gerente do Programa e o Gerente de Mudança do Negócio. Ao primeiro, cabe a propriedade executiva do programa, ao segundo o gerenciamento do dia-a-dia (por delegação do primeiro) e entrega das novas capacidades, e ao último, a responsabilidade por enraizar os resultados na cultura organizacional.

Não há hierarquia entre os gerentes de programa e os gerentes de mudança do negócio! São pares com responsabilidades claras, porém, com prioridades, de certa forma, conflitantes. Costumo dizer que o gerente de programa e o gerente de mudança do negócio são, ao mesmo tempo, dois parceiros e dois rivais! O primeiro consolida as novas capacidades (o que exige velocidade), já o segundo enraíza os resultados (o que exige estabilidade). Quem desempata o jogo? O Diretor do Programa com seu foco estratégico.

O Diretor do Programa é o responsável pelo sucesso ou fracasso do programa. Como não pode gerenciar o dia-a-dia, deve delegar o programa para um gerente que o conduzirá em seu nome. Quem você escolheria para essa missão? Lembre-se, sua reputação está em jogo! Essa escolha deve ser pessoal e levar em conta a competência e a experiência do gerente de programa.

Assim, os três papéis acabam se auto-estabilizando: a visão estratégica do Diretor é compensada pelo pragmatismo do dia-a-dia do gerente do programa, que precisa coordenar os gerentes de projeto no desenvolvimento dos seus produtos e/ou serviços. Já o gerente de mudança do negócio garante que a velocidade de implantação das mudanças produzidas pelo gerente do programa sejam enraizadas a um ritmo suportável pela organização. Abaixo, os três papéis, também conhecidos como Program Board, são apresentados com seus respectivos focos e interações.

Quando lido com gerentes de mudança do negócio sempre me lembro da seguinte frase: “Evolução, não revolução”. Essa frase deve guiar os gerentes de mudança de negócio, uma vez que é através da evolução que a natureza enraíza as espécies de sucesso. Essa frase também deve lembrar aos gerentes de programa que “toda revolução devora os seus filhos”. Nenhum benefício será sustentável se implantado pelo programa sem uma transição gradual, responsabilidade do gerente de mudança de negócio, que deve ser um especialista no ambiente operacional da organização, e sem respeitar a cultura organizacional.

Bem, começamos a nossa coluna tratando da “Santíssima Trindade” do gerenciamento de programas. Não subestimem esses três papéis. Por experiência própria, programas sem esses três papéis trabalhando de forma coordenada não se sustentam no curto, médio e longo prazo.