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Trata-se das decisões relacionadas com estratégias de suprimento, com a definição de lay-out de fabricação e com a organização do trabalho a ser adotada pela empresa.
O projeto da rede de operações produtivas deve levar em consideração ao menos os fornecedores das camadas sobre as quais a empresa tem alguma influência e as camadas de clientes necessárias até a entrega do produto ao cliente final e às operações de pós-venda. A estruturação da rede está intimamente relacionada com a questão da capacidade produtiva da empresa a longo prazo. Deve-se partir da demanda atual pelo produto e partes compartilhadas entre diferentes produtos da empresa para planejar como essa capacidade deverá aumentar ao longo do tempo.
Nessa atividade os decisores envolvem o pessoal de engenharia de produção da empresa para verificar se a estrutura de produção está adaptada ao produto desenvolvido. Ao longo do projeto foi definido o maquinário a ser utilizado na fábrica. Foi realizado treinamento de operadores no processo técnico de fabricação e montagem determinado pelo produto. Foram definidos os fornecedores aos quais serão adquiridas as partes e componentes do produto.
Nessa atividade é necessário olhar criticamente a estrutura de fabricação e montagem da companhia e de seus fornecedores, definir a capacidade da manufatura e montagem, estabelecer os contratos de fornecimento com os volumes demandados, analisar a organização do trabalho na empresa e as especificidades estabelecidas pelo novo produto de maneira a definir a necessidade de alteração na cadeia de comando nas operações de manufatura e montagem e estudar o lay-out da fábrica e o impacto do novo produto na movimentação de materiais dentro dela.
O novo produto pode, ainda, gerar necessidades de alteração na forma de gerenciamento da produção adotada pela companhia. A adoção ou adaptação de sistemas de gestão informatizados deve ser avaliada nessa ocasião.
REF.: Essa atividade é baseada em SLACK (2002) no qual consta uma série de considerações sobre o projeto do sistema de produção de um novo produto. Quanto mais inovador o produto para a empresa, maior a necessidade de realizar as considerações aqui apresentadas.
Nessa atividade é necessário olhar criticamente a estrutura de fabricação e montagem da companhia e de seus fornecedores, definir a capacidade da manufatura e montagem, estabelecer os contratos de fornecimento com os volumes demandados, analisar a organização do trabalho na empresa e as especificidades estabelecidas pelo novo produto de maneira a definir a necessidade de alteração na cadeia de comando nas operações de manufatura e montagem e estudar o lay-out da fábrica e o impacto do novo produto na movimentação de materiais dentro dela.
O novo produto pode, ainda, gerar necessidades de alteração na forma de gerenciamento da produção adotada pela companhia. A adoção ou adaptação de sistemas de gestão informatizados deve ser avaliada nessa ocasião.
REF.: Essa atividade é baseada em SLACK (2002) no qual consta uma série de considerações sobre o projeto do sistema de produção de um novo produto. Quanto mais inovador o produto para a empresa, maior a necessidade de realizar as considerações aqui apresentadas.
Caso partes do produto que são subcontratadas pertençam à competência interessantes para serem desenvolvidas na empresa, deve-se planejar o desenvolvimento dessas capacidades internamente. As decisões relacionadas com a rede de operações têm sempre um caráter intimamente relacionado com o grau de integração vertical que a empresa deseja ter. Adicionalmente, a rede de operações implica na definição da localização de cada operação produtiva. Deve-se estudar a temática da localização sob o enfoque dos critérios competitivos da estratégia de manufatura da empresa. Há balanceamentos a serem observados entre custo, qualidade, confiabilidade e prazos de entrega.
Deve-se analisar o arranjo físico dos setores da empresa e das operações de manufatura e montagem necessárias à produção. Um arranjo físico inadequado pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação produtiva, inconveniência para os clientes, tempos de processamento longos, altos custos etc. Na fase de homologação, o maquinário e os recursos de montagem foram alocados ao produto sem uma preocupação específica com a produtividade do sistema de produção do produto, mas tão somente, das operações produtivas per si. Na decisão relacionada com o arranjo físico devem ser considerados os movimentos que o produto realizará dentro da empresa, assim como a integração do produto considerado com os demais equipamentos produzidos na empresa.
Deve-se analisar o arranjo físico dos setores da empresa e das operações de manufatura e montagem necessárias à produção. Um arranjo físico inadequado pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação produtiva, inconveniência para os clientes, tempos de processamento longos, altos custos etc. Na fase de homologação, o maquinário e os recursos de montagem foram alocados ao produto sem uma preocupação específica com a produtividade do sistema de produção do produto, mas tão somente, das operações produtivas per si. Na decisão relacionada com o arranjo físico devem ser considerados os movimentos que o produto realizará dentro da empresa, assim como a integração do produto considerado com os demais equipamentos produzidos na empresa.
Adicionalmente, o produto pode requerer um aumento da estrutura de produção da empresa, ou ainda uma especialização em atividades de manufatura e/ou montagem tais que impliquem na necessidade de rever a organização do trabalho em determinados setores da companhia. Pode ser necessário redistribuir o trabalho entre os setores da empresa alocando maiores responsabilidades para o pessoal de compras e logística em função do gerenciamento de contratos de fornecimento. Pode ser necessário organizar o pessoal de manufatura em células especializadas em determinados produtos. Pode ser necessário estabelecer novos cargos de chefia, subdividindo as responsabilidades no nível operacional ou agregando responsabilidades de gerenciamento da produção. O projeto da organização do trabalho implica também na determinação de condições de trabalho ergonomicamente eficazes. O produto desenvolvido pode requerer aspectos específicos de projeto de posto de trabalho que leve em consideração os movimentos a serem realizados pelos operadores em atividades de manufatura e montagem, além das questões relacionadas com iluminação, temperatura, ruído etc.
Os sistemas gerenciais utilizados para a gestão da produção na empresa devem ser analisados para que se observe se são adaptados ao novo produto, em especial a seu padrão de demanda (volume) e aos controles de processo demandados por clientes corporativos (montadoras) ou governamentais. Esse tipo de análise abrange desde o sistema de controle de compras e aquisições até o gerenciamento dos custos de produção do produto considerado, passando pelas formas de rastrear cada unidade comercializada. Grandes, pequenas e médias empresas devem estar alicerçadas em sistemas de gestão que permitam um gerenciamento integrado dos produtos desenvolvidos. Essas empresas podem utilizar os sistemas de gestão para gerenciar os projetos de desenvolvimento ao longo de seu PDP e, nesse caso, elas podem chegar à fase de lançamento do produto com toda a estrutura do produto, o fluxo de produção e os roteiros de fabricação e montagem de peças alimentados no sistema de gestão.
Caso não haja essa possibilidade, sistemas alternativos de garantia da rastreabilidade do produto mecatrônico devem ser providos uma vez que os selos de qualidade necessários para a introdução de produtos mecatrônicos nos mercados externos demandam a rastreabilidade dos insumos, operações de produção, peças e operações de montagem de cada unidade vendida. Embora esse tipo de sistema de gestão seja altamente facilitado pelos software de gestão integrada, eles podem ser arquitetados com soluções alternativas, as quais, entretanto, implicam em grande burocratização de atividades.
Ainda no escopo da atividade de planejamento da produção comercial do produto, deve-se fechar os contratos de fornecimento. Os contratos devem especificar claramente os aspectos técnicos a serem cumpridos pelas partes e peças/componentes a serem adquiridos de subcontratados, assim como aspectos comerciais como volume, prazos e documentação de qualidade necessária.
As entradas para a atividade são a configuração5 do produto e o plano de marketing desenvolvido.
As saídas são o arranjo físico dos setores da empresa e das operações fabris revisado, assim como o projeto da organização do trabalho para o produto e da rede de operações produtivas com os contratos de fornecimento a ela relacionados.
Ainda no escopo da atividade de planejamento da produção comercial do produto, deve-se fechar os contratos de fornecimento. Os contratos devem especificar claramente os aspectos técnicos a serem cumpridos pelas partes e peças/componentes a serem adquiridos de subcontratados, assim como aspectos comerciais como volume, prazos e documentação de qualidade necessária.
As entradas para a atividade são a configuração5 do produto e o plano de marketing desenvolvido.
As saídas são o arranjo físico dos setores da empresa e das operações fabris revisado, assim como o projeto da organização do trabalho para o produto e da rede de operações produtivas com os contratos de fornecimento a ela relacionados.
