Autor:
Sanderson C. M. Barbalho, PhD, PMP.
O contexto:
A gestão de projetos tem como máxima a satisfação dos stakeholders. Gerentes que entregam o custo e/ou o prazo, mas não cumprem as necessidades dos stakeholders e acabam por não satisfazê-los, têm um grave problema para justificar seu projeto e comprovar seu sucesso. Por outro lado, buscar a satisfação dos stakeholders a qualquer preço, entregando escopo não planejado e não consensuado quanto a seus impactos em custo, prazo e qualidade, podem significar o fim de um projeto exitoso e o início de uma relação de subserviência que trará prejuízos à carreira do gerente. A seção aprendendo deste mês traz a questão da identificação dos stakeholders e da gestão de suas necessidades ao longo do projeto.
A questão:
Que diretrizes seguir quando se está gerenciando os stakeholders do projeto e suas necessidades?
O objetivo:
Compartilhar experiências sobre a gestão de stakeholders do projeto no que concerne à identificação e gerenciamento de suas necessidades.
O que a prática ensina:
1. Stakeholders podem estar onde você não imagina: Peça para um gerente de projeto listar os stakeholders de seu empreendimento. É comum que se chegue a uma lista com os clientes, os patrocinadores, a diretoria da empresa, pessoas-chave na equipe de projetos, órgãos envolvidos na atividade e assim por diante. O difícil é imaginar que seu projeto pode ter uma repercussão e essa repercussão implica em visibilidade, ou seja, seu projeto pode chamar mais atenção do que você imaginaria. Caso essa situação ocorra, cuidado, a sociedade passa a ser seu stakeholder. A imprensa vai ficar de olho no seu projeto e nos desdobramentos dele. E quando noticiado, o projeto pode ser mais visado pelos que se sentem afetados por ele. Nesse sentido, uma boa forma de pensar em stakeholders improváveis é realizar uma boa análise de riscos do projeto. Aqueles riscos negativos mais improváveis comumente são originados de partes interessadas também improváveis. Adicionalmente, os riscos positivos, especialmente relacionados com um êxito do projeto além do previsto originalmente, podem implicar em surgimento de novos stakeholder e tanto seu interesse quanto seu impacto no projeto precisariam ser conhecidos.
2. Sim, ele vai tentar extrair o máximo que puder do projeto: Satisfazer uma parte interessada é uma arte. Chegar rapidamente ao resultado almejado pelo stakeholder envolve um risco de que ele imponha outras demandas que muitas vezes podem precisar ser consideradas pelo gerente para manter seu engajamento. Demorar a entregar o almejado pode implicar em dificuldade de engajar o stakeholder. A dica nesse sentido é manter o equilíbrio entre as entregas demandadas pelas partes interessadas e o cumprimento do escopo do projeto e do produto. Satisfazer o stakeholder no início do projeto é muitas vezes um imperativo para reforçar o patrocínio ao projeto ou engajar as partes interessadas. Mas traz a contrapartida de abrir uma lacuna para que novas demandas, novos requisitos, novas necessidades surjam e quando surgem é difícil simplesmente dizer que tais demandas estão fora do escopo do projeto e se configurariam em novo empreendimento. Na nossa cultura, o stakeholder vai tentar extrair o máximo do projeto e o gerente precisa se prevenir a essa situação e saber lidar com ela caso ocorra.
3. Atenção aos interesses ocultos:Algumas vezes os stakeholders são identificados e seus interesses são registrados de maneira equivocada por que há interesses ocultos. Um gerente de produção que tem uma empresa de consultoria, um professor que tem uma escola, um médico parceiro em um negócio relacionado ao suprimento de um dado item de hospital. Tais situações envolvem conflitos de interesse, envolvem aspectos éticos por parte do stakeholder. Considera-se que os profissionais são éticos até que provem o contrário. O gerente não deve prejulgar alguém simplesmente por seu envolvimento em outras atividades. Mas, o gerente precisa saber que tal situação ocorre. É importante! Permitirá o tratamento adequado da parte interessada. Adicionalmente, os interesses ocultos podem ser ainda mais pessoais ou restritos ao conhecimento público: uma criança com deficiência, uma grave doença na família, uma relação não-resolvida do passado. Enfim, tais casos são ainda mais difíceis de serem conhecidos pelo gerente, porém é importante que em dado momento ele simplesmente desconfie que pode haver algo mais em um posicionamento de alguma parte interessada que simplesmente não guarde coerência com o ambiente que ele mapeou.
4. Não analise o impacto das necessidades sozinho: Especialmente quando o stakeholder demanda um alto engajamento, e o gerente precisa acompanhá-lo de perto, o relacionamento criado pelos dois pode implicar em uma dificuldade de simplesmente dizer que uma nova demanda está fora do escopo e não poderia ser contemplada do presente projeto. Até para se proteger desse tipo de situação, sugere-se que o gerente incorpore a sistemática de analisar novas demandas, necessidades e desejos dos stakeholders em um
fórum, seja o time de gerencimento do projeto quando houver, seja um comitê que envolva os patrocinadores do projeto, seja na própria reunião do time de projeto, enfim, o gerente precisa ter uma saída ao fato de poder prejudicar seu relacionamento, e o consequente engajamento que consegue do stakeholder por uma lado, mas também não colocar em risco o atingimento dos objetivos pré-definidos em escopo, tempo, custo e qualidade para o projeto. Adicionalmente, não analisar os impactos sozinho implica que o gerente constitua de fato uma governança do projeto de maneira que os membros do time que tenham condições de participar da gestão do projeto, ou de auxiliar o gerente a tal, de fato o façam.
5. Evite a cultura do “só mais um pouco”:Alguns gerentes estão tão absortos em uma cultura de gestão de projetos pouco madura que eles simplesmente não se negam a introduzir sempre uma nova feature, uma característica nova, uma função diferente, um relatório a mais e assim por diante. Essa cultura leva a projetos que nunca são encerrados e embora possa parecer a alguns que isso implica em se manter útil, manter seu emprego, manter sua renda, tal cultura na verdade empurra o gerente a se especializar só no tipo de produto que vem trabalhando, e se relacionar apenas com o cliente que lhe garante a manutenção do longo prazo do seu projeto. À primeira vista pode parecer que esse é um problema de escopo, mas não, é um problema de gestão de stakeholders, e especialmente, uma visão equivocada sobre o que é sucesso profissional em gestão de projetos. O gerente deve, sim, buscar projetos grandes, mas que nasçam grandes e sejam concluídos no prazo, um prazo longo. Caso contrário, que seja pequeno e que novas features, funções, características etc., possam ser agrupadas de maneira a se configurarem em novos projetos.
Enfim:
A identificação de stakeholders e a gestão de suas necessidades é um elemento crítico em gestão de projetos. Tanto crítico por que não pode ser negligenciado, quanto crítico por que trabalhá-lo da forma mais sistemática pode ajudar à criação de um relacionamento entre gerente e stakeholder que dificulte a negativa das novas features, novas necessidades e melhorias que a parte interessada tende a querer agregar ao produto, serviço ou resultado do projeto.
Referências:
JUGEND, D.; BARBALHO, S.C.M.; SILVA, S.L. GESTÃO DE PROJETOS – TEORIA, PRÁTICA E TENDÊNCIAS. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2014. 312 p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Guide to Project Management Body of Knowledge. PMBOK® Guide, 5th edition. Project Management Institute, 2013.
