Autor:
Sanderson C. M. Barbalho, PhD, PMP.
O contexto:
A gestão de projetos tem como objetivo máximo a satisfação dos stakeholders. Gerentes que entregam o custo e/ou o prazo, mas não atendem às necessidades dos stakeholders e acabam por não satisfazê-los, têm um grave problema para justificar seu projeto e comprovar seu sucesso. Por outro lado, buscar a satisfação dos stakeholders a qualquer preço, entregando escopo não planejado e não consensuado quanto aos seus impactos em custo, prazo e qualidade, pode significar o fim de um projeto exitoso e o início de uma relação de subserviência que trará prejuízos à carreira do gerente. O texto do mês no Blog do GPIPP aborda a identificação dos stakeholders e a gestão de suas necessidades ao longo do projeto.
A questão:
Que diretrizes seguir ao gerenciar os stakeholders do projeto e suas respectivas necessidades?
O objetivo:
Compartilhar experiências sobre a gestão de stakeholders do projeto, no que se refere à identificação e ao gerenciamento de suas necessidades.
O que a prática ensina:
1. Stakeholders podem estar onde você não imagina:
Peça a um gerente de projeto que liste os stakeholders do seu empreendimento. É comum que se chegue a uma lista com os clientes, os patrocinadores, a diretoria da empresa, pessoas-chave na equipe de projetos, órgãos envolvidos na atividade e assim por diante. O difícil é imaginar que seu projeto pode ter repercussão, e essa repercussão implica visibilidade; ou seja, seu projeto pode chamar mais atenção do que você imaginaria. Caso essa situação ocorra, cuidado, a sociedade passa a ser seu stakeholder. A imprensa vai ficar de olho no seu projeto e em seus desdobramentos. E quando noticiado, o projeto pode ser mais visado pelos que se sentem afetados por ele. Nesse sentido, uma boa forma de pensar em stakeholders improváveis é realizar uma análise de riscos do projeto. Aqueles riscos negativos mais improváveis comumente provêm de partes interessadas igualmente improváveis. Adicionalmente, os riscos positivos, especialmente relacionados a um êxito do projeto além do previsto originalmente, podem implicar o surgimento de novos stakeholders, e tanto seu interesse quanto seu impacto no projeto precisariam ser conhecidos.
2. Sim, ele vai tentar extrair o máximo que puder do projeto:
Satisfazer uma parte interessada é uma arte. Chegar rapidamente ao resultado almejado pelo stakeholder envolve o risco de que ele imponha outras demandas que, muitas vezes, o gerente precise considerar para manter seu engajamento. Demorar a entregar o almejado pode implicar em dificuldade de engajar o stakeholder. A dica, nesse sentido, é manter o equilíbrio entre as entregas demandadas pelas partes interessadas e o escopo do projeto e do produto. Satisfazer o stakeholder no início do projeto é, muitas vezes, um imperativo para reforçar o patrocínio ao projeto ou para engajar as partes interessadas. Mas traz a contrapartida de abrir uma lacuna para que novas demandas, novos requisitos, novas necessidades surjam e, quando surgem, é difícil simplesmente dizer que tais demandas estão fora do escopo do projeto e se configurariam em um novo empreendimento. Na nossa cultura, o stakeholder vai tentar extrair o máximo do projeto e o gerente precisa se prevenir para essa situação e saber lidar com ela caso ocorra.
3. Atenção aos interesses ocultos:
Às vezes, os stakeholders são identificados e seus interesses registrados de forma equivocada devido à presença de interesses ocultos. Um gerente de produção que tem uma empresa de consultoria, um professor que tem uma escola, um médico parceiro em um negócio relacionado ao suprimento de um item específico para hospital. Tais situações envolvem conflitos de interesse e aspectos éticos por parte do stakeholder. Considera-se que os profissionais são éticos até que se prove o contrário. O gerente não deve prejulgar alguém simplesmente por seu envolvimento em outras atividades. Mas o gerente precisa saber que tal situação ocorre. É importante! Permitirá o tratamento adequado à parte interessada. Adicionalmente, os interesses ocultos podem ser ainda mais pessoais ou restritos ao conhecimento público: uma criança com deficiência, uma grave doença na família, uma relação não resolvida do passado. Enfim, tais casos são ainda mais difíceis de serem identificados pelo gerente; porém, é importante que, em dado momento, ele simplesmente desconfie de que pode haver algo mais em um posicionamento de alguma parte interessada que não guarde coerência com o ambiente que ele mapeou.
4. Não analise o impacto das necessidades sozinho:
Especialmente quando o stakeholder demanda um alto engajamento e o gerente precisa acompanhá-lo de perto, o relacionamento criado entre ambos pode implicar dificuldade para simplesmente dizer que uma nova demanda está fora do escopo e não poderia ser contemplada no presente projeto. Até para se proteger desse tipo de situação, sugere-se que o gerente incorpore a sistemática de analisar novas demandas, necessidades e desejos dos stakeholders em um fórum, seja o
time de gerencimento do projeto quando houver, seja um comitê que envolva os patrocinadores do projeto, seja na própria reunião do time de projeto, enfim, o gerente precisa ter uma saída ao fato de poder prejudicar seu relacionamento, e o consequente engajamento que consegue do stakeholder por um lado, mas também não colocar em risco o atingimento dos objetivos pré-definidos em escopo, tempo, custo e qualidade para o projeto. Adicionalmente, não analisar os impactos sozinho implica que o gerente constitua, de fato, uma governança do projeto, de modo que os membros do time que tenham condições de participar da gestão do projeto, ou de auxiliar o gerente a fazê-lo, o façam.
5. Evite a cultura do “só mais um pouco”:
Alguns gerentes estão tão absortos em uma cultura de gestão de projetos pouco madura que simplesmente não se negam a introduzir sempre uma nova feature, uma característica nova, uma função diferente, um relatório a mais e assim por diante. Essa cultura leva a projetos que nunca são encerrados e, embora possa parecer a alguns que isso implica em se manter útil, manter seu emprego, manter sua renda, tal cultura, na verdade, empurra o gerente a se especializar só no tipo de produto em que vem trabalhando e a se relacionar apenas com o cliente que lhe garante a manutenção a longo prazo do seu projeto. À primeira vista pode parecer que esse é um problema de escopo, mas não, é um problema de gestão de stakeholders, e especialmente, uma visão equivocada sobre o que é sucesso profissional em gestão de projetos. O gerente deve, sim, buscar projetos grandes, mas que nasçam grandes e sejam concluídos no prazo, um prazo longo. Caso contrário, que seja pequeno e que novas features, funções, características etc. possam ser agrupadas de modo a se configurarem em novos projetos.
Enfim:
A identificação de stakeholders e a gestão de suas necessidades são elementos críticos na gestão de projetos. Tanto crítico porque não pode ser negligenciado quanto crítico porque trabalhá-lo da forma mais sistemática pode ajudar na criação de um relacionamento entre gerente e stakeholder que, se por um lado, pode facilitar o aceite das entregas, por outro, pode dificultar a negativa de novas features, novas necessidades e melhorias que a parte interessada tende a querer agregar ao produto, serviço ou resultado do projeto gerando um ciclo vicioso prejudicial a longo prazo.
Referências:
JUGEND, D.; BARBALHO, S.C.M.; SILVA, S.L. GESTÃO DE PROJETOS – TEORIA, PRÁTICA E TENDÊNCIAS. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2014. 312 p.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Guide to Project Management Body of Knowledge. PMBOK® Guide, 5th edition. Project Management Institute, 2013.
