A seção deste mês apresenta dicas de como montar e manter equipes de alto desempenho no seu projeto
O contexto:
Projetos são caracterizados por uma forte dependência dos recursos humanos de que dispõem. Novos produtos são desenvolvidos por engenheiros altamente especializados em suas respectivas áreas. Grandes construções são intensivas em mão de obra. Projetos de implantação e integração de softwares requerem pessoal altamente especializado. Consultorias em logística, produção enxuta, seis sigma, transformação digital etc. requerem pessoal com alta qualificação técnica e capacidade de negociação em geral. Por outro lado, cada vez mais, os projetos demandam pessoas em diferentes locais do globo, que falam diferentes línguas, têm diferentes culturas e visões de mundo. E ainda, pessoas de diferentes gerações trabalham juntas. Por vezes, você pode ter um funcionário altamente especializado, da geração X, com 65 anos, e outro que está iniciando a carreira aos 24 anos, totalmente da geração Z.
A questão:
O que fazer para construir um time de alto desempenho nesse contexto complexo? Como garantir que as individualidades dos especialistas envolvidos sejam respeitadas sem comprometer os objetivos do projeto? Como as práticas da empresa podem influenciar o desempenho do time? Como manter a motivação do time de alto desempenho?
O que fazer para construir um time de alto desempenho nesse contexto complexo? Como garantir que as individualidades dos especialistas envolvidos sejam respeitadas sem comprometer os objetivos do projeto? Como as práticas da empresa podem influenciar o desempenho do time? Como manter a motivação do time de alto desempenho? O objetivo:
Pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos do projeto são um grande diferencial, independentemente de sua posição hierárquica. A seção desta semana tem como objetivo apresentar dicas sobre o gerenciamento de pessoas no projeto, a fim de construir e manter um clima de alta produtividade.
O que a prática ensina:
Equilibre sua equipe: parece lugar-comum, mas vale a dica: não se monta um time de alto desempenho com pessoas do mesmo perfil. Se você tem um ótimo técnico na equipe, contrate alguém com alta capacidade de comunicação e perfil generalista. O conjunto funciona melhor. Há uma tendência muito forte no Brasil de privilegiar o aspecto técnico em alguns setores ou um perfil muito generalista em outros. A melhor opção é equilibrar esses perfis no projeto. Esse equilíbrio pode não se limitar à especialidade. O ritmo de trabalho é um fator a considerar. Equipes de alto desempenho têm pessoas altamente criativas ou com muito tempo de experiência, mas que trabalham em ritmo mais lento, e também pessoas com alta capacidade para atividades repetitivas. Aqui, os perfis também se complementam. Quando estiver desenvolvendo o plano de RH do seu projeto, pense em complementaridade. 
Deixe claro qual é o desempenho esperado do time: um bom plano de RH não é suficiente para que o grupo saiba o que o gerente espera de cada um. Se o planejamento foi bem feito, as habilidades e competências das pessoas são conhecidas; e as fragilidades também devem ter sido mapeadas. Cabe ao gerente incorporar, na sua análise de risco do projeto, como mitigar os riscos de o pessoal não desempenhar conforme desejado. Mas principalmente, cabe ao gerente deixar claro o que espera do grupo. Falar sobre o que é crítico fazer para que o projeto cumpra seus objetivos, de preferência para todos ao mesmo tempo, com a mesma linguagem e, se possível, pessoalmente. Obviamente, todo o aspecto de comunicação, a possibilidade de pessoas em locais geograficamente dispersos, trabalho remoto etc., deve ser levado em consideração, mas deixar claro o que é crítico e como a equipe deve se postar enquanto grupo é imprescindível. 
Dê ênfase ao aprendizado coletivo: uma equipe de alto desempenho é, comumente, uma equipe que gosta de trabalhar em conjunto e aprende muito em grupo. O gerente precisa trazer essa questão do aprendizado para a gestão de RH do projeto. Quais habilidades, competências e atitudes cada membro do grupo precisa e/ou gostaria de incorporar ao longo do projeto? Aprender em grupo e individualmente faz com que cada membro do time se sinta estimulado a contribuir a cada nova experiência proporcionada pelo gerente ou por outro membro do time. E esse é um círculo virtuoso que o gerente deve saber identificar e atuar nele. Tanto reforçando-o quanto redirecionando-o, de modo a promover sinergia com o projeto e seus objetivos. 
Seja claro e justo na resolução de conflitos: o dia a dia dos projetos pode ser resumido a uma atividade incessante de resolução de questões (issues) gerais sobre tudo o que tem relação com o projeto: pessoal, uma tarefa, um equipamento quebrado, a logística de recebimento ou entrega de algo que não funcionou, um sistema ou uma funcionalidade que apresentou bug, etc. O improvável ocorre e precisa ser resolvido. Na resolução dessas questões diárias, o gerente é constantemente analisado quanto à sua coerência em relação ao projeto e à expectativa de desempenho que passou para o time. Coerência é fundamental, e o alto desempenho vai passar a ser uma prática que se espera do gerente, a cada momento e a toda hora ao longo do projeto. Entretanto, nada é mais marcante em um projeto do que as questões que surgem e dizem respeito à gestão do time, aos conflitos de trabalho entre membros do time e ao respeito às individualidades. Em qualquer uma dessas questões, não só a coerência quanto ao desempenho é esperada, mas também a habilidade de identificar a causa raiz das questões ocorridas, como cada membro do time sente (não só raciocina sobre) a questão e qual o melhor encaminhamento para o projeto em primeiro lugar e para cada membro do time em particular. Times de alto desempenho são construídos ou destruídos pela forma como os conflitos pessoais e individuais são tratados. Estratégias de confronto do problema são mais adequadas; entretanto, deve-se buscar o melhor momento para tratar a questão. Independentemente da forma de tratamento do conflito, sua resolução e o raciocínio que a embasou devem ficar claros para o time. Um sentimento de justiça deve ser alcançado ao final, o que geralmente implica que ambos os lados cedam em prol do objetivo comum: o projeto. Se os membros do seu time de alto desempenho sentirem que há privilégio por algum colega, independente da questão tratada, sério risco há de que o espírito de equipe se perca, ou mesmo pessoas importantes para o projeto se desmotivem. 
Analise criticamente as práticas da empresa quanto ao atendimento às políticas importantes para seu projeto. Como o título desse artigo indica, nem sempre todas as práticas necessárias para montar e manter times de alto desempenho estão sob o controle do gerente de projetos. Se o seu projeto demanda muito esforço em trabalho criativo e inovação, mas seu time tem horário comercial padrão e você não tem como realizar oficinas fora do ambiente da empresa, seu projeto corre risco. Se há alta demanda de seu pessoal para realizar treinamento acadêmico ou MBA, mas sua empresa tem fortes restrições quanto às horas perdidas em atividades acadêmicas, seu projeto corre risco. Se os colaboradores mais talentosos do seu time são mulheres, mas o corpo gerencial da empresa é composto apenas por homens, há risco de perder talentos. Se há demanda da sua equipe por trabalhar em home office, mas sua empresa não tem uma política adequada para tal, dificulta o home office, ou ainda, usa sistemas difíceis de serem abertos/atualizados em casa, seu projeto corre risco. Se há idade mínima para ascensão a cargos gerenciais, ou tempo de casa necessário, ou ainda se não há carreira Y e seus especialistas não desejam ascender via carreiras gerenciais, mais uma vez, a política de RH da empresa pode impactar negativamente o time que você está montando. Aqui, a dica é: observe as práticas da empresa (organizational process assets) e, mais uma vez, seja claro com sua equipe quanto a possíveis limitações à satisfação de suas necessidades de carreira na empresa. Busque influenciar os gerentes funcionais e os decisores das áreas afins quanto ao alinhamento das políticas às necessidades do seu time. Demonstre o desempenho com resultados quantitativos e mostre que a manutenção desses resultados pode depender de uma mudança nas políticas de RH. E, enfim, seja enfático ao divulgar ao seu time os resultados positivos que porventura tenha obtido, para garantir esse alinhamento. O time precisa ver que você tem preocupação com o crescimento pessoal de cada um e que a empresa também está preocupada com isso. De qualquer forma, a gestão das expectativas é fundamental: seja claro e honesto com cada membro do time. 
Entenda e reforce o que motiva cada membro do time. O gerente de projeto precisa conhecer a equação que motiva cada membro do time. Estar perto da família, realizar atividades remotas, ser reconhecido e valorizado na empresa, ter novos aprendizados, ter segurança no emprego, ter continuidade na interação com equipes de alto desempenho etc.: cada pessoa tem um grau diferente de valorização de cada aspecto motivacional, e isso deve ser bem entendido pelo gerente. Para o que está dentro do raio de influência do gerente, tratar a questão com seriedade é a melhor forma de manter o desempenho da pessoa e da equipe. Para o que está fora do raio de atuação, é importante tentar influenciar a situação de forma positiva e dar feedback à pessoa. A motivação, entretanto, passa por problemas particulares de cada pessoa e, caso alguma questão dessa categoria tenha sido reportada ao gerente, cabe uma análise (não muito simples) do grau de contribuição que o gerente pode dar à pessoa. Também nesse caso, seja claro e franco sobre o que pode fazer para ajudar, mantendo sempre o foco no desempenho profissional e no cumprimento do projeto. Em equipes de alto desempenho, a motivação diminui quando o desempenho decresce. Times de alto desempenho são viciados em adrenalina. Se os resultados diminuírem por uma questão interna ao grupo, cabe ao gerente trazer o desempenho de volta ao padrão anterior ou melhor. Se o resultado decresce por fatores externos ao time, cabe ao gerente influenciar esses fatores e manter o foco do time no desempenho. Manter o desempenho baixo é uma situação altamente frustrante que pode minar a autoestima do time e levar seus membros a buscar novos desafios fora da equipe e da empresa. - O papel das lições aprendidas: times de alto desempenho registram o trabalho. O gerente precisa criar um ambiente no projeto em que as pessoas considerem importante o registro das melhores práticas e das melhorias de processo que conseguiram em suas respectivas áreas. Caso não seja possível manter o time, é responsabilidade do gerente compreender especificamente o que é necessário registrar em termos de lições aprendidas para que um novo recurso mantenha o desempenho anterior ou o aprimore.
Equilibre sua equipe: parece lugar-comum, mas vale a dica: não se monta um time de alto desempenho com pessoas do mesmo perfil. Se você tem um ótimo técnico na equipe, contrate alguém com alta capacidade de comunicação e perfil generalista. O conjunto funciona melhor. Há uma tendência muito forte no Brasil de privilegiar o aspecto técnico em alguns setores ou um perfil muito generalista em outros. A melhor opção é equilibrar esses perfis no projeto. Esse equilíbrio pode não se limitar à especialidade. O ritmo de trabalho é um fator a considerar. Equipes de alto desempenho têm pessoas altamente criativas ou com muito tempo de experiência, mas que trabalham em ritmo mais lento, e também pessoas com alta capacidade para atividades repetitivas. Aqui, os perfis também se complementam. Quando estiver desenvolvendo o plano de RH do seu projeto, pense em complementaridade.
Deixe claro qual é o desempenho esperado do time: um bom plano de RH não é suficiente para que o grupo saiba o que o gerente espera de cada um. Se o planejamento foi bem feito, as habilidades e competências das pessoas são conhecidas; e as fragilidades também devem ter sido mapeadas. Cabe ao gerente incorporar, na sua análise de risco do projeto, como mitigar os riscos de o pessoal não desempenhar conforme desejado. Mas principalmente, cabe ao gerente deixar claro o que espera do grupo. Falar sobre o que é crítico fazer para que o projeto cumpra seus objetivos, de preferência para todos ao mesmo tempo, com a mesma linguagem e, se possível, pessoalmente. Obviamente, todo o aspecto de comunicação, a possibilidade de pessoas em locais geograficamente dispersos, trabalho remoto etc., deve ser levado em consideração, mas deixar claro o que é crítico e como a equipe deve se postar enquanto grupo é imprescindível.
Dê ênfase ao aprendizado coletivo: uma equipe de alto desempenho é, comumente, uma equipe que gosta de trabalhar em conjunto e aprende muito em grupo. O gerente precisa trazer essa questão do aprendizado para a gestão de RH do projeto. Quais habilidades, competências e atitudes cada membro do grupo precisa e/ou gostaria de incorporar ao longo do projeto? Aprender em grupo e individualmente faz com que cada membro do time se sinta estimulado a contribuir a cada nova experiência proporcionada pelo gerente ou por outro membro do time. E esse é um círculo virtuoso que o gerente deve saber identificar e atuar nele. Tanto reforçando-o quanto redirecionando-o, de modo a promover sinergia com o projeto e seus objetivos.
Seja claro e justo na resolução de conflitos: o dia a dia dos projetos pode ser resumido a uma atividade incessante de resolução de questões (issues) gerais sobre tudo o que tem relação com o projeto: pessoal, uma tarefa, um equipamento quebrado, a logística de recebimento ou entrega de algo que não funcionou, um sistema ou uma funcionalidade que apresentou bug, etc. O improvável ocorre e precisa ser resolvido. Na resolução dessas questões diárias, o gerente é constantemente analisado quanto à sua coerência em relação ao projeto e à expectativa de desempenho que passou para o time. Coerência é fundamental, e o alto desempenho vai passar a ser uma prática que se espera do gerente, a cada momento e a toda hora ao longo do projeto. Entretanto, nada é mais marcante em um projeto do que as questões que surgem e dizem respeito à gestão do time, aos conflitos de trabalho entre membros do time e ao respeito às individualidades. Em qualquer uma dessas questões, não só a coerência quanto ao desempenho é esperada, mas também a habilidade de identificar a causa raiz das questões ocorridas, como cada membro do time sente (não só raciocina sobre) a questão e qual o melhor encaminhamento para o projeto em primeiro lugar e para cada membro do time em particular. Times de alto desempenho são construídos ou destruídos pela forma como os conflitos pessoais e individuais são tratados. Estratégias de confronto do problema são mais adequadas; entretanto, deve-se buscar o melhor momento para tratar a questão. Independentemente da forma de tratamento do conflito, sua resolução e o raciocínio que a embasou devem ficar claros para o time. Um sentimento de justiça deve ser alcançado ao final, o que geralmente implica que ambos os lados cedam em prol do objetivo comum: o projeto. Se os membros do seu time de alto desempenho sentirem que há privilégio por algum colega, independente da questão tratada, sério risco há de que o espírito de equipe se perca, ou mesmo pessoas importantes para o projeto se desmotivem.
Analise criticamente as práticas da empresa quanto ao atendimento às políticas importantes para seu projeto. Como o título desse artigo indica, nem sempre todas as práticas necessárias para montar e manter times de alto desempenho estão sob o controle do gerente de projetos. Se o seu projeto demanda muito esforço em trabalho criativo e inovação, mas seu time tem horário comercial padrão e você não tem como realizar oficinas fora do ambiente da empresa, seu projeto corre risco. Se há alta demanda de seu pessoal para realizar treinamento acadêmico ou MBA, mas sua empresa tem fortes restrições quanto às horas perdidas em atividades acadêmicas, seu projeto corre risco. Se os colaboradores mais talentosos do seu time são mulheres, mas o corpo gerencial da empresa é composto apenas por homens, há risco de perder talentos. Se há demanda da sua equipe por trabalhar em home office, mas sua empresa não tem uma política adequada para tal, dificulta o home office, ou ainda, usa sistemas difíceis de serem abertos/atualizados em casa, seu projeto corre risco. Se há idade mínima para ascensão a cargos gerenciais, ou tempo de casa necessário, ou ainda se não há carreira Y e seus especialistas não desejam ascender via carreiras gerenciais, mais uma vez, a política de RH da empresa pode impactar negativamente o time que você está montando. Aqui, a dica é: observe as práticas da empresa (
Entenda e reforce o que motiva cada membro do time. O gerente de projeto precisa conhecer a equação que motiva cada membro do time. Estar perto da família, realizar atividades remotas, ser reconhecido e valorizado na empresa, ter novos aprendizados, ter segurança no emprego, ter continuidade na interação com equipes de alto desempenho etc.: cada pessoa tem um grau diferente de valorização de cada aspecto motivacional, e isso deve ser bem entendido pelo gerente. Para o que está dentro do raio de influência do gerente, tratar a questão com seriedade é a melhor forma de manter o desempenho da pessoa e da equipe. Para o que está fora do raio de atuação, é importante tentar influenciar a situação de forma positiva e dar feedback à pessoa. A motivação, entretanto, passa por problemas particulares de cada pessoa e, caso alguma questão dessa categoria tenha sido reportada ao gerente, cabe uma análise (não muito simples) do grau de contribuição que o gerente pode dar à pessoa. Também nesse caso, seja claro e franco sobre o que pode fazer para ajudar, mantendo sempre o foco no desempenho profissional e no cumprimento do projeto. Em equipes de alto desempenho, a motivação diminui quando o desempenho decresce. Times de alto desempenho são viciados em adrenalina. Se os resultados diminuírem por uma questão interna ao grupo, cabe ao gerente trazer o desempenho de volta ao padrão anterior ou melhor. Se o resultado decresce por fatores externos ao time, cabe ao gerente influenciar esses fatores e manter o foco do time no desempenho. Manter o desempenho baixo é uma situação altamente frustrante que pode minar a autoestima do time e levar seus membros a buscar novos desafios fora da equipe e da empresa.Enfim:
Equipes de projeto não podem ser vistas pelo gerente como mais um time que vai fazer de novo a mesma coisa. É importante que o gerente faça da gestão de RH uma ferramenta para gerar alto desempenho. Alto desempenho é entendido como um projeto que entrega seu escopo no prazo, no custo e com a qualidade planejada. As metas a serem atingidas devem ser “audaciosas” para usar o termo consagrado. E essas metas devem ser constantemente revistas para que os próximos projetos consigam melhorá-las.
As equipes de alto desempenho nascem com a composição do time, equilibrando competências e comportamentos. Elas crescem à medida que o gerente estabelece com clareza as diretrizes de desempenho do time e busca a sinergia entre os objetivos do projeto, as metas de cada membro do time e as políticas de RH da empresa.
